MKI binnen twaalf maanden structureel invoeren

Waarom losse projecten niet genoeg zijn

Een pilot kan waardevolle ervaring opleveren. Maar zonder organisatiebrede afspraken verdwijnt die ervaring snel met het projectteam.

Dan ontstaan terugkerende problemen:

• ieder project kiest eigen uitgangspunten;
• beleid en uitvoering gebruiken verschillende taal;
• kennis blijft afhankelijk van één adviseur of coördinator;
• eisen en beoordelingsmethoden wisselen per aanbesteding;
• projectresultaten komen niet terug in nieuwe standaarden;
• bestuur en management missen zicht op voortgang en milieuwinst.

Structurele toepassing vraagt daarom twee dingen tegelijk: goede keuzes binnen projecten en een organisatie die die keuzes ondersteunt.

Het doel van het traject

Na afronding van het traject beschikt de gemeente over beleid, standaarden, rollen, hulpmiddelen en monitoring om MKI doelgericht toe te passen in alle daarvoor geschikte GWW-projecten.

Dat betekent niet dat ieder project exact dezelfde eis krijgt. Het betekent wel dat ieder projectteam dezelfde afwegingsprincipes, beslismomenten en basisinformatie gebruikt.

Hoe lang dit traject in beslag neemt, is vooraf niet te zeggen. Bij de ene gemeente duurt het traject 12 maanden, een andere rondt het in een kwartaal af. Dit hangt af van verschillende factoren, zoals het huidige kennisniveau, beschikbare middelen en capaciteit.

De implementatieroute in vijf stappen

Stap 1: start en fundament

De gemeente legt vast waarom zij MKI gebruikt en wie daarover beslist.

Activiteiten:

• MKI- en CO2-beleid vaststellen;
• rollen, eigenaarschap en mandaat bepalen;
• nulmeting van projecten, documenten en beschikbare data uitvoeren;
• communicatie en interne start organiseren;
• rekenmethodiek en toepassingsprincipes kiezen.

Resultaat: beleid, governance en eigenaarschap zijn vastgesteld.

Beslismoment: management en bestuur bevestigen beleid, rollen en mandaat.

Stap 2: standaarden en hulpmiddelen

De gemeente maakt de werkwijze herhaalbaar.

Activiteiten:

• standaardwerkwijze en formats opstellen;
• referentiewaarden per projectsoort bepalen;
• rekenomgeving en gegevensstructuur inrichten;
• aanbestedingskaders ontwikkelen;
• datamodel en projectdashboard voorbereiden.

Resultaat: goedgekeurde standaarden, formats, referenties en hulpmiddelen zijn beschikbaar.

Beslismoment: de organisatie keurt standaarden, tools en referentiewaarden goed.

Stap 3: processen en vaardigheden

MKI krijgt een vaste plaats in processen en mensen leren ermee werken.

Activiteiten:

• MKI opnemen in project-, ontwerp-, inkoop- en uitvoeringsprocessen;
• projectleiders, ontwerpers, inkopers en toezichthouders trainen;
• templates voor ontwerpkeuzes, aanbesteding en contract aanpassen;
• interne reviewmomenten inrichten;
• verantwoordelijkheden per projectfase vastleggen.

Resultaat: MKI is ingebed in processen en betrokken medewerkers beschikken over de benodigde basisvaardigheden.

Beslismomenten:

• ontwerpvarianten zijn op MKI vergeleken;
• de voorkeursvariant en uitgangspunten zijn vastgelegd.

Stap 4: toepassing in projecten

De gemeente gebruikt de nieuwe werkwijze in echte projecten en contracten.

Activiteiten:

• geschikte projecten selecteren;
• per project een passende MKI-eis, minimumeis of gunningscriterium kiezen;
• contractuele borging van MKI- en CO2-doelen regelen;
• uitvoering, productgegevens en afwijkingen registreren;
• wijzigingen beoordelen via een vaste change-controlroute.

Resultaat: MKI wordt in geschikte projecten als eis, criterium en sturingsinstrument toegepast.

Beslismomenten:

• de aanbestedingsaanpak en MKI-eis zijn vastgesteld;
• het contract bevat een controleerbaar MKI-doel.

Stap 5: monitoring en bijsturing

Projectresultaten leveren input voor verbetering van beleid, standaarden en nieuwe projecten.

Activiteiten:

• projectdashboard actualiseren;
• maandelijkse resultaten volgen;
• afwijkingen analyseren en bijsturen;
• projecten evalueren en lessen vastleggen;
• jaarresultaten rapporteren;
• ambities, referenties en formats aanscherpen.

Resultaat: de gemeente gebruikt MKI als sturingsinstrument en heeft een vaste verbetercyclus ingericht.

Beslismoment: de gerealiseerde prestatie is beoordeeld en de lessen zijn verwerkt in beleid en standaarden.

Rollen en eigenaarschap

Implementatie lukt niet wanneer MKI uitsluitend bij een duurzaamheidsadviseur ligt.

Vijf vaste besluitmomenten

1. Beleid, rollen en mandaat zijn vastgesteld.
2. Standaarden, tools en referentiewaarden zijn goedgekeurd.
3. Ontwerpvarianten zijn vergeleken en de voorkeursvariant is vastgelegd.
4. MKI-eis en contractdoel zijn vastgesteld.
5. De gerealiseerde prestatie is beoordeeld en verwerkt in de verbetercyclus.

Meten en verbeteren

Een dashboard is geen doel op zich. Het moet antwoord geven op vragen die bestuur, management en projectteams nodig hebben:

• welke projecten gebruiken MKI;
• welke referentie en doelwaarde gelden;
• welke prestatie is aangeboden en gerealiseerd;
• waar ontstaan afwijkingen;
• welke maatregelen hebben aantoonbaar effect;
• welke lessen moeten terug naar nieuwe projecten en standaarden.

MKI en CO2 zijn daarbij niet hetzelfde. CO2 is één van de milieueffecten die in MKI meewegen. Een gemeente kan beide volgen, maar moet duidelijk vastleggen welke indicator voor welk besluit wordt gebruikt.

Hoe het MKI Kennis Instituut helpt

• nulmeting van beleid, projecten, documenten, rollen en data;
• uitwerking van een gemeentelijk implementatieplan;
• inrichting van rollen, besluitmomenten en governance;
• ontwikkeling of review van formats, referenties en aanbestedingskaders;
• in-house training van projectteams, inkoop, ontwerp en beheer;
• begeleiding van de eerste projecten;
• inrichting van monitoring, evaluatie en verbetercyclus.